3月5日，全国政协委员、申万宏源证券研究所首席经济学家杨成长表示，资本市场作为现代化经济体系的重要组成部分，在优化资源配置、推动并购重组、支持技术改造、引导治理升级等方面具有独特优势。当前传统产业正处于转型升级的关键阶段，资本市场要把服务传统产业作为服务实体经济高质量发展的重要方向，重点围绕传统产业在需求结构、技术体系、价值形态、产业组织形态、管理形态五个方面的转型痛点精准发力，推动传统产业提质增效与结构升级。
杨成长表示，在我国现代化产业体系中，传统产业始终占据着基础性、支撑性地位。传统能源资源、传统消费品、传统机械及基础零部件等产业体量大、链条长，是稳定经济增长、保障财政收入和承载大规模就业的基石。更重要的是，传统产业是我国工业化体系稳定运行的底座，很多新兴产业天然具有中间产业属性，需要材料体系、能源体系等传统制造共同配套，才能从实验室走向规模化、从概念走向产品化，没有传统产业的高质量供给与持续升级，新兴产业就难以形成可靠的量产能力与全球竞争力，传统产业的转型升级是我国培育壮大新质生产力的重要前提。
资本市场要更好服务传统产业需求结构转型
杨成长认为，传统产业“传统”的第一个重要原因在于客户需求已经改变，但生产供给仍沿用旧结构、旧场景、旧资源。面对需求重构，资本市场服务传统产业的首要任务，是帮助企业把供给体系从旧需求迁移到新需求上来。要用好多层次融资工具，支持面向新需求的改造性投资与增量性布局，重点投向清洁替代、能效提升、储能与电网适配、数字化能源管理等方向，同时通过转型金融工具为存量资产升级提供稳定、可持续的资金来源。
此外，资本市场要逐步将绿色转型进度、产品结构优化程度等纳入市场评价体系，推动资本市场的估值逻辑与产业升级方向保持一致，让优质转型企业获得更低融资成本和更高估值溢价，形成正向激励。
杨成长表示，技术体系的“传统”是传统产业更深层、更普遍的瓶颈。资本市场更好服务传统产业转型，关键要推动金融资源更多流向企业技术改造环节，一方面要扩大面向技术改造的直接融资供给，充分发挥主板、科创板、北交所和区域性股权市场多层次功能，通过发行可转债、技术改造债、绿色设备更新ABS等工具，为智能产线改造、数字化车间、工业互联网平台搭建等项目提供中长期低成本资金。另一方面要用好并购重组和资本运作工具，鼓励传统企业并购高端装备、工业软件、检测认证、工艺解决方案等硬技术，加快形成可复制、可扩展的先进制造能力。
资本市场要更好服务传统产业价值跃升
传统产业“传统”的第三个表现在于产品仍处于价值链低端，部分企业停留在基础加工、简单组装、贴牌代工等低价值环节，同质化竞争激烈，利润空间被不断压缩。
杨成长认为，资本市场服务传统产业的重点在于让资本更有效地流向研发设计、品牌建设、渠道与服务体系等高价值环节。要用好知识产权资产化工具，帮助企业把专利、商标、版权、工艺技术等无形资产变成可融资、可定价、可交易的硬资产，推动知识产权证券化等创新工具更广泛服务制造业企业，让传统企业在向高附加值环节攀升时，不再只依赖抵押物和固定资产来获得资金与信用。
同时要通过资产证券化、公募REITs等方式盘活仓储物流、产业园区、消费基础设施等存量资产，改善现金流与再投资能力，让企业有更充足、更稳定的资源去做品牌、做渠道、做服务体系，形成可持续的价值增长路径。
杨成长认为，资本市场更好服务传统产业，要更加重视把资源配置功能用在组织和产业链重构上。
一是以并购重组带动产业整合，积极支持上市公司围绕主业开展横向整合与纵向整合，培育更多链主企业和平台型龙头，提高产业集中度与上下游协同效率。
二是加大力度发展应收账款资产支持证券、供应链票据资产证券化等工具，以供应链金融和资产证券化为纽带，把链上中小企业纳入信用体系，缓解中小企业账期压力与波动风险。
三是用好多层次资本市场平台，发挥新三板、北交所等市场在服务创新型中小企业方面的功能，通过挂牌推动企业提升信息透明度、完善治理架构并拓宽融资来源，促进中小企业向规范化、专业化和专精化方向发展。
资本市场要更好服务传统产业管理模式升级
杨成长认为，传统产业“传统”的重要原因还在于管理模式仍偏经验驱动与粗放运营。部分企业管理者对数字化、绿色化、服务化等新趋势的理解不足，转型往往停留在零散改造和被动应对上。
与此同时，部分企业治理结构不够健全，董事会监督与专业委员会作用发挥不足，内部控制、风险管理、合规管理、数据治理等基础能力偏弱，导致转型难以穿透到日常经营和组织能力之中。
因此，资本市场更好服务传统产业管理模式升级，关键是把资本市场的制度规则与市场约束转化为管理升级的外部牵引力和内部改造清单。
一方面要以更高标准的公司治理约束推动管理专业化，充分发挥独立董事制度和董事会专业委员会作用，强化重大投资、风险管理、内部控制与信息披露质量，倒逼企业从“一言堂”式管理走向制度化决策与专业化运营。
另一方面，要用好股权激励等制度工具，把管理层与核心人才的长期收益同转型成效绑定起来，引导企业将考核从规模扩张转向质量提升，将指标从短期利润转向研发投入强度、数字化改造进度、能效与碳强度改善等长期能力建设，形成敢转型、能持续的内部动力机制。
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